"Romper el techo de cristal no debería seguir siendo una hazaña individual”

¿Cuáles han sido los principales escollos que ha tenido que superar para llegar hasta su actual puesto de trabajo?

Durante mucho tiempo creí que no había enfrentado obstáculos en mi carrera por ser mujer. Siempre me sentí valorada y elegida para asumir responsabilidades, incluso por encima de colegas hombres. Esto me llevó a pensar que el liderazgo dependía solo del mérito y el esfuerzo. Sin embargo, tras ser nombrada una de las 50 top leaders del Grupo Santander, y participar en un curso sobre liderazgo femenino en la London School of Economics, empecé a cuestionar esa visión. Allí conocí el concepto de queen bee, esa mujer que, al alcanzar una posición de poder, minimiza las barreras estructurales que otras mujeres enfrentan. Comprendí que muchas culturas corporativas siguen premiando el presentismo y la disponibilidad total, lo que implica mayores sacrificios para las mujeres, que solemos asumir el rol de cuidadoras, incluso sin que nos lo pidan.

Hoy creo que debemos construir culturas empresariales que no penalicen ser mujer, madre o cuidadora. Necesitamos entornos que valoren el talento sin sesgos, promuevan la conciliación real y reconozcan que no hace falta agotarse para demostrar compromiso. Solo así el liderazgo femenino dejará de ser la excepción.

Decir que a una mujer le cuesta más alcanzar un puesto de responsabilidad, ¿es demagogia o totalmente cierto? ¿Por qué?

Decir que a una mujer le cuesta más llegar a un puesto de responsabilidad es reconocer una realidad estructural que, aunque ha mejorado con el tiempo y varía entre sectores, sigue presente en muchas organizaciones. Las barreras no siempre son visibles, pero eso no las hace menos reales.

El problema es el entorno en el que las mujeres deben desarrollarse. Un entorno que sigue premiando modelos de liderazgo muy masculinizados: disponibilidad absoluta, competitividad agresiva, evitar mostrar vulnerabilidad. Cuando además se asumen roles de cuidado o maternidad, mantenerse en carrera sin renunciar a la vida personal se vuelve un verdadero desafío.

Apostar por un liderazgo más humano, auténtico, colaborativo y conciliador, donde mujeres y hombres puedan ser ellos mismos, libres de estereotipos, así dejaremos de hablar de excepciones y construiremos organizaciones donde el talento pueda crecer sin que el género marque el camino.

¿Ha notado algún tipo de discriminación salarial en los puestos en los que ha desarrollado su labor profesional? Si es así, ¿cómo lo ha afrontado?

Personalmente, no he sentido una discriminación salarial evidente. He tenido la suerte de trabajar en entornos donde mi trabajo ha sido valorado y remunerado de forma justa. Sin embargo, soy consciente de que esta no es la realidad de muchas otras mujeres, especialmente en nuestro sector, el de la publicidad y la comunicación.

Según el estudio "Género y Publicidad" del Club de Creativos junto a Más Mujeres Creativas y la Universidad de Nebrija, las mujeres en puestos creativos ganan entre un 20% y un 30% menos que los hombres, una brecha que se acentúa en los niveles más altos. Aunque en las escuelas de creatividad las mujeres son mayoría, menos del 20% de los cargos de dirección creativa están ocupados por ellas. Esta desigualdad no solo afecta los salarios, sino también la toma de decisiones y la representación femenina en el liderazgo.

Muchas de estas diferencias no son visibles a simple vista. Se expresan en la falta de transparencia salarial, en culturas laborales que premian la disponibilidad total, y en estructuras que dificultan la conciliación, una carga que sigue recayendo mayoritariamente en las mujeres.

¿Romper el llamado techo de cristal es posible o solo es un acto reservado para unas pocas? ¿Qué cambios considera necesarios para que más mujeres lo logren?

Romper el techo de cristal no debería seguir siendo una hazaña individual. Si solo unas pocas lo logran, es señal de que el sistema sigue fallando. No se trata de que las mujeres se adapten a estructuras hechas por y para otros, sino de transformar esas estructuras.

La clave está en la cultura corporativa. Necesitamos organizaciones que cuestionen los modelos tradicionales de éxito y promuevan entornos más inclusivos, donde se valore y potencie la diversidad de estilos de liderazgo —incluido el femenino—. Eso implica dejar atrás prácticas que premian el presentismo, la hiperdisponibilidad o la competitividad extrema, y empezar a medir el rendimiento con criterios más humanos y sostenibles.

Quienes ya estamos en posiciones de responsabilidad tenemos que abrir camino, repensar las estructuras desde dentro, apoyar activamente el talento femenino y construir entornos donde otras mujeres puedan crecer sin pagar el precio que muchas de nosotras ya hemos pagado.

El cambio real no ocurre solo en las personas, sino en la cultura que las rodea. Romper el techo de cristal es posible. Pero solo será una realidad colectiva si pasamos de la inspiración a la acción, y de las palabras a los cambios estructurales.

En su caso particular, la famosa conciliación familiar, ¿ha sido posible? ¿A qué coste o qué sacrificios ha supuesto?

Las cosas han cambiado mucho —y para bien— en los últimos años. En mi caso, decidí dejar de trabajar durante tres años para cuidar de mi hija. Fue una decisión profundamente meditada, y sin duda una de las más importantes y valientes de mi vida profesional.

Al volver, me encontré con la típica pregunta en las entrevistas: “¿Por qué paraste justo cuando tu carrera estaba en ascenso?” “¿Por qué no delegaste?; etc. Esa pregunta, formulada de distintas maneras, refleja una cultura que no reconoce que elegir cuidar también es ejercer liderazgo sobre tu vida. Priorizar lo personal en un momento dado no es falta de ambición, sino otra forma de vivirla.

Esa pausa, además, me permitió ganar claridad: entender qué tipo de proyectos quería liderar y en qué tipo de entorno quería trabajar. Aprendí a detectar los espacios donde la conciliación se ve como una debilidad y afiné mi radar para buscar lugares donde se valore a las personas en su totalidad, por su integridad y su forma de entender la vida.

Conciliar aún no es fácil. Implica renuncias pero abre la posibilidad de construir una carrera propia, fiel a tus valores y a tus tiempos. Hoy llevo con orgullo esos tres años de full time mum en mi currículum, que antes ocultaba.

¿Cree que los modelos de liderazgo femenino se ven igual de reconocidos y valorados que los masculinos en su sector?

La realidad es que todos crecemos expuestos a un imaginario colectivo donde el liderazgo suele tener rostro masculino, y eso nos perjudica a todos. Como demostró la psicóloga Virginia Schein en su estudio sobre el fenómeno “think manager–think male”, solemos asociar inconscientemente los rasgos del liderazgo exitoso con estereotipos masculinos. Esto genera una paradoja: cuando una mujer encarna esos rasgos, suele ser cuestionada o etiquetada negativamente; si no los muestra, se la percibe como poco apta para liderar. A los hombres, por su parte, se les juzga si se desvían de ese molde. Este sesgo no es solo individual, es estructural. Basta con buscar en Google “great leaders of all time” para ver cómo predominan las imágenes de hombres. Es el reflejo de una historia larga, con modelos de liderazgo construidos desde una mirada limitada.

Por suerte, estas percepciones están cambiando. Cada vez se valora más la inteligencia emocional, la capacidad de formar equipo, la gestión humana de los conflictos. Muchas mujeres —y también muchos hombres— ya están liderando ese cambio.

¿Qué rol han jugado las redes de apoyo (mentoría, networking, etc.) en su ascenso profesional? ¿Considera que estas redes son clave para el avance de las mujeres en la alta dirección?

Siempre he sentido que he crecido a hombros de gigantes. He tenido la fortuna de contar con mentores y mentoras que han creído en mí incluso cuando yo dudaba. Ese apoyo externo ha sido clave para impulsarme, para atreverme a dar pasos que en su momento parecían demasiado grandes o arriesgados.

Las redes de apoyo son fundamentales para que más mujeres lleguen a la alta dirección. No solo ofrecen guía y consejo, sino que fortalecen la confianza, amplían horizontes y abren puertas que muchas veces permanecen cerradas por prejuicios o por la falta de referentes.

Hoy, mi red de apoyo más reciente es la comunidad de mujeres líderes del SW50, un espacio comprometido con el empoderamiento femenino y con un liderazgo auténtico e inclusivo. Allí encuentro inspiración, aprendizaje continuo y una red sólida de compañeras que, como yo, creen en transformar el mundo empresarial desde la diversidad y el apoyo mutuo.

La equidad de género no debe ser una iniciativa puntual ni una cuestión de corrección política, sino una inversión estratégica

¿Qué medidas cree que son necesarias por parte de las empresas para fomentar un entorno más equitativo en términos de género?

Para avanzar hacia una verdadera equidad de género en las empresas, es clave dejar de centrar el foco únicamente en las personas y empezar a revisar las estructuras y los procesos. Reconocer y abordar los sesgos inconscientes es un primer paso indispensable. Todos, sin excepción, los tenemos: son mecanismos automáticos del cerebro. Lo importante es identificarlos para poder corregirlos. Revisar con rigor los procesos de selección y promoción, asegurando que se basen en méritos reales y no en prejuicios, es un buen punto de partida.

La tecnología también merece especial atención. Se ha demostrado que los algoritmos de selección pueden replicar —y amplificar— nuestros sesgos si no se diseñan y auditan adecuadamente. Con la inteligencia artificial tenemos dos caminos: o multiplicamos nuestros prejuicios, o los desafiamos a escala. Todo dependerá de cómo la utilicemos. Además, es esencial impulsar políticas inclusivas que fomenten la conciliación, la flexibilidad y la corresponsabilidad. Esto no solo evita que las mujeres tengan que renunciar a aspectos fundamentales de su vida personal para avanzar profesionalmente, sino que también promueve estilos de liderazgo más humanos y sostenibles, tanto en hombres como en mujeres.

La equidad de género no debe ser una iniciativa puntual ni una cuestión de corrección política, sino una inversión estratégica. Como señala la OIT, dos de cada tres empresas que apuestan por la diversidad mejoran su desempeño. El futuro pasa, sin duda, por hacer de la equidad una parte central del ADN organizacional.

¿Qué consejo les daría a las mujeres jóvenes que aspiran a ocupar puestos de responsabilidad en un entorno mayoritariamente masculino?

Lo realmente importante es que sea un entorno donde se valore tu talento y te permita crecer. A veces, el verdadero reto no está en una misma, sino en elegir bien el contexto: un lugar que crea en el mérito, que apueste por la diversidad de miradas y que ofrezca un desarrollo profesional sostenible. Si no es así, entonces ese no es tu lugar. También es clave construir y cuidar una red de apoyo desde el inicio. Muchas veces, hay alguien que cree en ti antes de que tú misma lo hagas. Escucha esa voz, acéptala y permítete confiar también en ti. El síndrome del impostor se combate dando ese primer paso, aceptando que estás preparada, incluso si aún no lo sientes del todo.

Creo profundamente en liderar desde la autenticidad. Hoy hay espacio para estilos de liderazgo diversos, y la clave está en construir el tuyo propio, con coherencia, compromiso y visión.